從財務角(jiao)度上，有一個基(ji)本(ben)的(de)公(gong)式，那就是利(li)(li)潤(run)等(deng)于價(jia)格(ge)(ge)減去(qu)成(cheng)本(ben)。在這一思(si)(si)想指(zhi)導(dao)下，提(ti)高價(jia)格(ge)(ge)或降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)都可以(yi)獲得更大利(li)(li)潤(run)；如果(guo)從另一角(jiao)度來(lai)說，利(li)(li)潤(run)等(deng)于成(cheng)本(ben)減去(qu)浪(lang)費(fei)，那么，在這一思(si)(si)想指(zhi)導(dao)下，在價(jia)格(ge)(ge)不變的(de)情況下也可以(yi)提(ti)升(sheng)利(li)(li)潤(run)，甚(shen)至降(jiang)低(di)價(jia)格(ge)(ge)也可以(yi)提(ti)升(sheng)利(li)(li)潤(run)，真正導(dao)致利(li)(li)潤(run)下降(jiang)的(de)是那不知不覺中的(de)浪(lang)費(fei)。

　　產品的成本是多少，消費者是不會考慮的，消費者考慮的是產品的價格和價值，對于自由競爭中的企業來說，（熱水泵）要想不被淘汰，成為百年老店，降低成本、消除浪費才是至高無上的原則。

　　什么可以稱得上浪費？豐田生產管理之父大野耐一，從產品價值鏈的角度來定義浪費，所謂浪費就是那些“只能使成本提高的諸要素，也就是只消費資源而不產生價值的活動”。

　　從這個定義上看，所有的搬運成本，所有的庫存成本都是浪費，無論它多么有用。因為搬運或庫存只會使成本提高，客戶價值需要的是產品性能，而不是產品制造過程中的搬運或庫存。所以，能夠把搬運與庫存減少到盡可能少的程度，是豐田精益生產中zui重要的目的之一，搬運越少，浪費就越少；庫存越少，浪費就越少。那么在生產管理中就必須盡一切可能消除生產現場的以下幾種浪費：1）等待的浪費；2）搬運的浪費；3）不良品的浪費；4）動作的浪費；5）庫存的浪費；6）制造過多（早）的浪費；

　　如何做到消除這些浪費呢？現場改善是大多數企業常用的方法之下，現場改善是一個長期艱巨且持續改進的過程。現場改善可以大到對整個生產流程的改革，也可以小到某一細小事物的改善。但有一點現場改善必須遵循，這就是PDCA回圈：P—“計劃”是指建立改善的目標；D—“執行”是指依計劃推行；C—“核查”是指確認是否按計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計劃；A—“處置”是指新作業程序的實施及標準化。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PDCA實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對現場改善尤其適用。

　　目前，公司正在推行的合理化建議，現場6s.和品管圈等活動從一定意義上講都可以將其歸納為現場改善。其關鍵是消除浪費根源，目的是減少損失、提率、素質提升以達到降低成本的目的。

　　價格zui終是由消費者決定的，而不是由公司決定，消費者會自己選擇價格，這種現象終將導致價格的下滑趨勢，而這種趨勢也符合一家公司的利益，一家公司就是要以更低的價格提供給消費者zui的產品，而不是長期讓消費者付高價。只有成本是由公司或者員工決定的。我們要努力去追求,盡zui大可能降低成本，致力于對消費者提供價值，致力于對消費者提供滿意的產品和服務。這樣的企業才是的企業，新界也只有這樣才可以長期生存并不斷壯大發展。

　　基于此，作為公司的任一管理者，甚至每一位員工，對于浪費，對浪費的麻木，都應當對此感到羞恥。